1 tot 1,5 jaar. 2 à 3 dagen per week. Genoeg ruimte om binnen te komen — genoeg afstand om u en uw team eigenaar te laten blijven.
“We hebben net een fusie gehad. Nieuw directieteam, we kennen elkaar te weinig — het loopt niet.”
Verschillende eilandjes, medewerkers die elkaar niet (meer) vinden. Onderaan de streep: de vraag wie hier eigenlijk de leiding pakt, en in welke vorm.
“Heel veel nieuwe medewerkers — nog geen gezamenlijke koers, werkwijze en taal.”
Een nieuwe inhoudelijke opdracht, heel veel nieuwe medewerkers in het team, nog geen gezamenlijke koers, structuur, werkwijze en taal. Vaak een afdeling beleid of crisisbeheersing, die in korte tijd moet veranderen.
“Er ligt een besluit, een organisatieplan. Nu moet het in de praktijk zijn beslag krijgen.”
Implementeren — van papier naar de praktijk. Medewerkers aannemen, rollen en mandaat verdelen, een leiderschapsprogramma ontwerpen en uitvoeren of een werkwijze neerzetten die ook draait als ik weg ben.
Tijdelijk aan het roer van een team of afdeling. Beslissingen nemen, koers houden, medewerkers meenemen, verbinden en vertrouwen herstellen — tot er een nieuwe vaste manager is aangenomen.
Tijdelijk leidinggevendEen nieuwe organisatie of afdeling in de praktijk realiseren. Profielen ontwerpen, medewerkers aannemen, kernwaarden bepalen, een werkwijze en werkcultuur neerzetten.
In de praktijk realiserenNaast de zittende leidinggevende, niet ervoor. Sparringpartner voor de bovenstroom én de onderstroom — en voor het ongemak dat daartussen zit.
Naast de leidingVoor een afgebakend programma met einddatum — een fusie-traject, een nieuwbouw, een transitie of een leiderschapsprogramma. Resultaat opleveren, dan weer weg.
Met einddatumDe cadans is bewust. 2 à 3 dagen per week, anderhalf jaar lang. Genoeg om in te dalen, genoeg om eruit te stappen — en om zelf in balans te blijven.
De eerste maanden voer ik persoonlijke gesprekken met iedereen die ertoe doet — bestuur, leidinggevenden, sleutelfiguren op de werkvloer. Nog geen plannen, geen targets. Bedding vinden.
Daarna ga ik aan de slag, maar nooit voltijds. 2 à 3 dagen per week, bewust niet meer — om niet meegezogen te worden in bestaande dynamieken en objectief te kunnen blijven kijken. De dagen dat ik er niet ben, zijn net zo belangrijk als de dagen dat ik er wel ben.
Vanaf maand 12 begin ik af te bouwen. Steeds minder dagen, steeds meer overdracht. De bedoeling is altijd: het team kan het zelf — en na een zorgvuldig afscheid is er ruimte, voelt mijn vertrek als betekenisvol en niet als een gemis.
Een brandweermanagementteam waar door allerlei gebeurtenissen in het grotere systeem — op bestuurlijk en directieniveau — veel onrust en gebrek aan vertrouwen was. Dat vertaalde zich naar een soort verstarring en gebrekkige communicatie in de hele brandweerorganisatie.
Mijn opdracht: de uitwisseling en beweging weer op gang brengen, voordat de nieuwe vaste manager werd aangetrokken. Na persoonlijke kennismakingsgesprekken organiseerde ik een respectvol afscheid van de vorige manager en bracht weer verbinding in het team tot stand. Het team werd zich bewust van het ontstane patroon en we bepaalden samen een nieuwe koers, passende rollen, competenties en gewenst gedrag.
Resultaat: een team dat meer eigen verantwoordelijkheid nam en ging staan voor een gezamenlijke aanpak van problemen in de brandweerorganisatie. En meer vertrouwen van het bestuur in dit brandweermanagement.
Een team dat zich zowel inhoudelijk sterk ontwikkelde als enorm groeide en uitbreidde, onder een nog steeds bezielde manager en teamleider. Het team Crisisbeheersing realiseerde een nieuwe inhoudelijke koers en werkwijze in processen en groeide van 20 naar 40 medewerkers.
De zittende manager Risico- en Crisisbeheersing wilde meer ruimte om zich op de landelijke portefeuilles te richten. De teamleider liep tegen de veelheid van taken aan — werving en selectie, teamvorming, wijziging van werkwijze. Ik kwam binnen als adviseur naast hen beiden.
Resultaat: een solide, bewust opgebouwde teamcultuur die meegroeit met de ambities. En het belangrijkste: zowel de manager als de teamleider zitten nog tevreden in het zadel.
Een bestaand team Crisisbeheersing dat niet zichtbaar was, en niet klaar voor de nieuwe inhoudelijke opdracht die er lag.
Mijn opdracht: het team bewust en gereed maken voor de uitvoering van de nieuwe opdracht. En zo nodig zorgen voor functieveranderingen, nieuwe medewerkers, en een nieuwe werkwijze en cultuur.
Resultaat: een zichtbaar team met duidelijke opdracht, nieuwe visie en structuur. Een paar bewuste verschuivingen in rollen, en nieuwe medewerkers die de inhoud kwamen versterken.
Een nieuwe brandweerorganisatie neerzetten in het Amsterdamse havengebied — operationeel inzetbaar, met lidbedrijven aan boord, en publiek-privaat geborgd.
Ik startte als kwartiermaker met een bestuur, zeven lidbedrijven en een organisatieplan geschreven door kappetijn.eu. Met het mandaat om het óp mijn manier in te richten, bewust haaks op de hiërarchische actie-modus die normaal in de brandweer geldt. Verantwoordelijkheid en mandaat zo laag mogelijk in de organisatie, tot op de werkvloer.
Toen ik uitstapte werd er geen nieuwe manager benoemd — de bevelvoerders hebben de leiding van mij overgenomen, met instemming van het bestuur. En zes jaar later ontwikkelt deze organisatie zich, met inmiddels meer dan vijftig lidbedrijven, nog steeds om ook in de toekomst voor een veilige haven te kunnen zorgen.
Speelt er iets — een fusie, een groei, een nieuwe afdeling.
Een korte kennismaking om te kijken wat speelt en of we elkaar passen.
